Il Cambiamento (Change)

Proprio questa parola è il primissimo ostacolo per se stessa. Chi deve cambiare spesso ha paura di cambiare. È risaputo che l’animo umano, di norma (e dico, di norma, quindi non sempre!) è restio a cambiare le cose. Parliamo di zona di comfort, usiamo frasi come “si è sempre fatto così” oppure, “non l’ho mai visto fare”. Un freno fortissimo ad ogni sviluppo. Ma, per fortuna, la storia ci insegna che in tutti gli ambiti della vita ci sono state persone che hanno voluto osare, tentare, provare cose diverse, fuori dagli schemi, fuori dalle regole vigenti in quel momento.

Immaginate di vivere nel 1820. Immaginate che qualcuno viene da Voi e Vi chiede la seguente cosa: ascolta, ho bisogno di andare da Roma a Napoli (ca. 220 km), ma velocemente, come faccio? Probabilmente la Vostra risposta sarebbe stata, prendi un cavallo veloce, oppure, prendi un cavallo campione di corsa e portati due cavalli di ricambio, in caso di stanchezza del primo. Nessuno, forse, avrebbe detto: “inventiamo il treno” (la prima tratta per treni a doppio binario in Italia fu inaugurata da Re Ferdinando II di Borbone nel 1839, collegando Napoli a Granatello di Portici). E nel 1820 nessuno avrebbe pensato, o forse qualcuno si, che qualche decennio dopo (era il 1853, e furono i nostri Barsanti e Matteucci ad inventarlo) ci sarebbe stata una costruzione difficile da comprendere, il motore a scoppio. Da li a poco, le prime macchine che andavano con il motore a scoppio (ok, c’erano già dei veicoli a vapore nel secolo precedente, comunque non certo accessibili a tutti)!

Ed è sempre a seguito di idee fuori dal “comune”, certo, spesso accompagnate da studi seri e sperimentazioni faticose, che sono nate cose che oggi a noi sembrano “normali”: lo smartphone. Chi di Voi che oggi ha più di 50 anni, avrebbe pensato nel 1980 di avere in mano su pochi centimetri un computer intero, che non fa solo telefonate, ma migliaia di altre cose come giochi, video, fotografie, ricerche di ristoranti, percorsi di viaggio e tantissime altre cose. Qualcuno però già allora ci ha pensato.

Torniamo alle aziende. La situazione potrebbe essere una delle seguenti. Il mercato non reagisce più al prodotto madre dell’azienda. La clientela chiede altro. Vuole essere servita in maniera più veloce, vuole un prodotto con caratteristiche diverse, è diventata più critica, più informata, più selettiva. E l’azienda, i suoi capi, può scegliere: non fare alcunché o cambiare qualcosa.

Spesso in queste, tipiche, situazioni di lavoro, ragionamenti ponderati e spesso supportati da analisi ben fatte, cozzano con fattori emotivi, caratteriali e psicologici. Quanti Manager conoscete che ammettono senza remore di avere sbagliato. Quanti Manager, pur di mantenere salda la loro posizione e lo status, trovano il modo di presentare le proprie ragioni adattando analisi e numeri al proprio ego. Attenzione, non amo le generalizzazioni, che sono la fine dell’unicità di ogni essere umano. Esistono molte migliaia di Manager, Imprenditrici ed Imprenditori di massima eccellenza, sia ben chiaro. Parlo degli altri, coloro che si auto- frenano. Esistono comunque dinamiche che possiamo riscontrare spesso in organizzazioni. Intendo: effettuare un cambiamento nella propria organizzazione richiede un atto di coraggio, che è quello di mettere in gioco se stessi, le proprie decisioni prese in passato, i propri “principi irrinunciabili”.

Parliamo della resistenza al cambiamento e della zona di comfort.

Chiamo a supporto un poeta, pittore e aforista di origine Libanese, Khalil Gibran (1883-1931): “Il comfort: quel clandestino che entra in casa come un invitato, poi diventa un ospite e infine il padrone di casa.”

Un qualsiasi cambiamento rappresenta un elemento evolutivo destabilizzante di un sistema esistente. Si percepisce una forte sensazione di difficoltà, di stress, di perdita di riferimenti, di rottura con un sistema in equilibrio (sia pur precario, ma conosciuto) sono tipici disagi legati all’incertezza della nuova situazione.

E qui arriviamo alla fortissima influenza che hanno, in ognuno di noi, le convinzioni. Non ricopio qui la storia dell’elefante allo Zoo, citata da D. Mattoni nel “8 passi per apprendere ad apprendere”, ma vi invito a leggere la storia delle convinzioni di un Elefante, abituato dai suoi addestratori, a vivere legato ad una catena.

Mi prendo in prestito da un altro bellissimo libro, “L’essenza del Coaching” di Alessandro Pannitti e Franco Rossi, un concetto che ben spiega il pensiero limitante. La scala di inferenza. Inferenza significa ragionamento con cui si trae una conseguenza da una o molteplici premesse. Lo schema, molto semplificato, è questo:

Partiamo dai dati e fatti, che sono la realtà (se così si vuole definire) oggettiva, osservabile e misurabile. La mente umana focalizza la propria attenzione su alcune, non tutte, le informazioni di questi dati e fatti. Ora l’essere umano inizia a soggettivizzare, cioè dà un significato suo proprio alle informazioni scelte, che sono solo parziali. Ora la persona si trova di fronte ad un evento, che interpreta soggettivamente, formulando una sua ipotesi che si basa sui tre passaggi precedenti appena descritti: 1) dati/fatti, 2) selezione parziale dei dati/fatti, 3) attribuzione soggettiva di significato e, appunto, 4) ipotesi. Alla ipotesi poi segue una conclusione, che è il quinto passaggio. Il processo di interpretazione sfocia in un giudizio, in una verità soggettiva. 6) Convinzione: l’idea soggettiva è diventata realtà, alla quale segue 7) L’azione, come conseguenza di tutto il processo che le precede. E’ evidente che, per cambiare convinzioni che possono essere limitanti, bisogna partire dal primissimo passaggio di questo processo, cercando, con l’aiuto ad esempio di un Coach professionista, di esplorare già la selezione di dati e fatti rispetto a quelli considerati come giusti, acquisiti, conclusivi. Il Coach accompagnerà il Manager nel consapevolizzare i propri atteggiamenti che derivano dalla selezione parziale delle informazioni.

Un valido supporto ad aziende che intendono cambiare qualcosa, spesso può venire dall’esterno. Ciò non significa che il Coach, il Consulente od il Manager ad interim sia più bravo della dirigenza aziendale. Significa semplicemente che esperienze diverse e punti di vista sconosciuti portano sempre allo sviluppo di nuove idee, fa scoprire potenziali sopiti e, banalmente, “apre gli occhi”. Affinché ciò funzioni, serve una condivisione sentita, una vera alleanza tra Coach, Consulente o Manager ad interim con i vertici aziendali. Un cambiamento inizia nella propria teste (e cuore). Poi inizia l’arte di portare la squadra a bordo, per raggiungere risultati importanti.

Per chiudere, cito Timothy Gallwey, considerato uno dei padri del Coaching, dal suo libro “The Inner Game of Tennis”: “L’avversario che si nasconde nella nostra mente è molto più forte di quello che troviamo dall’altra parte della rete.” E la formula di Gallwey, che noi Coach abbiamo imparato nei nostri corsi di specializzazione è: P = p – i, cioè: PRESTAZIONE = POTENZIALE – INTERFERENZE!

Grazie per l’attenzione.