Cosa è un buon processo di Onboarding?
Questa è la traduzione di una interessante intervista che mi è stata fatta dalla Dr. Alexandra Hildebrandt, Pubblicista ed Esperta in Sostenibilità, il 17 aprile 2021 sulla piattaforma Xing.
Una promozione o un cambio di lavoro di norma suscita gioia, e dà l’opportunità di riorganizzarsi lavorativamente e crescere interiormente. Come ci si può preparare al meglio e quali sono le sfide?
Dal mio punto di vista una partenza verso qualcosa di nuovo è un bene se l’origine del cambiamento parte da se stessi e si risponde con onestà alla domanda: cosa significa questa novità per me? Provo a chiarire questo concetto con le seguenti domande: conosco i contenuti, i compiti, le aspettative degli stakeholder nei miei confronti e nei confronti del mio ruolo? Credo di conoscere bene questi temi? Sono allineati con i miei desideri, le mie ambizioni, i miei valori? Cosa cambia con questa nuova funzione rispetto a prima? Lo voglio veramente? Se dovessi accorgermi che dovrò scendere a dei compromessi che mi tolgono il respiro, quale potrebbe essere il prezzo che dovrò pagare? Ho paura della nuova attività? Ho dei “nemici”, che potenzialmente potrebbero vedere il mio nuovo incarico con invidia e sospetto?
Una buona preparazione è composta da diversi elementi. C’è l’aspetto tecnico-professionale che devo conoscere quando avrò realizzato il passaggio verso “l’alto”. Dovessi individuare delle lacune nella mia preparazione, vedrò di ridurre tali Gap con il tempo. Molto importante è l’aspetto emotivo e mentale. Se penso che il nuovo lavoro possa eventualmente influenzare negativamente la mia qualità della vita (intendo quella interiore, non quella economica), dovrò preparare sin d’ora misure di difesa. Potrebbe significare che in maniera molto decisa io mi prenderò del tempo per me stesso e chiarirò da subito, quando sono disponibile e quando no. Se all’inizio annuncerò con energia: „potete raggiungermi fino alle 23:00 ed anche durante i fine settimana” non sarà per niente “fico” e potrebbe diventare autolesionista. Questo modo di fare delegherebbe a me delle competenze decisionali e limiterebbe la crescita dei miei diretti collaboratori/le mie dirette collaboratrici, in quanto avranno un capo accentratore, che vuole vedere e decidere tutto da solo.
In caso di cambiamento di datore di lavoro, o se cambio verso una azienda facente parte del gruppo che non conosco bene, oggigiorno ho tante possibilità di acquisire informazioni. Iniziando dalla pagina Internet dell’azienda passando attraverso gli articoli sui Social Media, leggendo il bilancio dell’azienda e tante altre cose. Altrettanto significativo sarà parlare con persone che conoscono l’azienda, l’incarico che mi aspetta e le “correnti” interne esistenti. Per favore, però, si lavori con un filtro, perché raramente le informazioni da Insider sono veramente neutrali e oggettive. Quindi: ascoltare e non giudicare, facendosi appena possibile un quadro proprio della situazione.
Un cambiamento del lavoro si dovrà affrontare se si è intimamente convinti che sia la cosa giusta e corretta, e non perché altri dicono che sia la cosa da fare. Certamente una promozione o un cambio di lavoro spesso sono un passo molto positivo, collegato a guadagni maggiori e al raggiungimento di un obiettivo ambito. Vorrei solo avvisare e mettere in guardia di non mettere da parte i propri sogni e valori veri ed intimi per lo status, l’immagine o il biglietto da visita altisonante. Potrebbe diventare un boomerang nel futuro.
Perché il diventare un Top Manager necessita di altre capacità rispetto all’esserlo o a rimanere tale?
Immaginatevi semplicemente tutte le migliori qualità che vi vengono in mente nel campo del management, e scrivetele su un foglio. Mi rendo però conto, di essere troppo idealista. La persona eccezionale, che mi immagino, avrà difficoltà a fare carriera senza pensieri. Pensandoci quindi in maniera più sobria, è un fatto che nelle diverse fasi della carriera servono Skills che, in base alla situazione, saranno impiegate con più o meno intensità. Per diventare Top Manager serve sicuramente un forte, se non addirittura dominante, Ego. Talvolta è necessario usare i gomiti, purtroppo.
Perché dice purtroppo?
Perché è triste, per fare carriera, spingere da parte altre persone. Dovrebbe funzionare anche semplicemente se una persona viene vista come la migliore per certi lavori di management. Ma invidia e risentimento sono sentimenti umani difficili da curare. Aggiungerei la capacità di saper(si) presentare bene. Esistono molti geni, che non amano apparire o parlare, per evitare ad esempio proclami di saggezze lapalissiane. Ma altri lo fanno, ed alcuni Super-capi lo trovano bellissimo. Per questo sono necessarie buone capacità di presentazione e molta visibilità.
Quali caratteristiche deve quindi avere un Top Manager?
Questa domanda è trattata in tanti libri. Per me è un insieme di due qualità: deve essere un buon giocatore di squadra (Team player) e un buon coach. I Team player sono in grado di assemblare le forze di un gruppo (o team) per raggiungere risultati che il singolo non raggiungerebbe. I giocatori di squadra ascoltano e non fanno proclami da Pseudo-Santoni. Un Coach è in grado di supportare le persone nel riconoscere le proprie qualità e di utilizzarle. Per rimanere Top Manager, per prima cosa bisogna volerlo. Suona banale, ma ho conosciuto diversi Manager che, dopo un certo periodo e dopo aver raggiunto una posizione al vertice, si sono completamente esauriti e addirittura ammalati. In questo caso mi sento di consigliare che è meglio lasciare perdere “la carriera” per ritrovare se stessi. Se si desidera rimanere Top Manager, l’arte delle gestione della relazione è fondamentale. Cosa significa? Intendo il sapere costruire e mantenere una relazione con le persone. Questo Top Manager deve anche essere in grado di gestire i vari Stakeholder. Non solo gli organi preposti (i capi dei Top Manager) vanno soddisfatti, ma tutti i partecipanti alle attività collegate all’azienda: clienti, azionisti, collaboratrici/-ori, fornitori e via dicendo. Questo è un lavoro duro e appagante, che necessita di intelligenza, prudenza e spesso anche di diplomazia. Nel complesso il Top Manager che vuole rimanere tale, dovrà sapere coinvolgere ed entusiasmare chi gli sta attorno.
Quali sono gli errori da evitare assolutamente all’inizio di un nuovo incarico?
L’isolarsi, con la scusa di voler per prima cosa “studiare le carte”. Parlare solo con il proprio capo (ognuno ha un capo, e se il capo è un organo decisionale, che a sua volta avrà un portavoce o presidente), senza coinvolgere i propri diretti collaboratori/ici. Soprattutto non essere autentici non va bene e non paga. Se qualcuno per natura non è molto cordiale e non sorride, è meglio che lasci stare il finto “essere gentile”. Prima o poi viene scoperto, ed allora nessuno si fiderà più di lui/lei.
Eppure Lei si appella sempre al sorriso …
Si, ma in maniera autentica. Non costa nulla e dà gioia non solo a chi lo riceve, ma libera ormoni della felicità a tutte le persone. Ma torniamo agli errori da evitare: invece di parlare tanto all’inizio, consiglio di rispettare il vecchio principio di Pareto, la regola dell’80/20: 80% ascoltare e 20% parlare. Pensa sempre che come “il nuovo / la nuova” vieni osservato con molta attenzione. Se l’azienda non è appena stata costituita ed ha già una storia alle spalle, i nuovi manager sapientoni molto cool daranno fastidio quando diranno: “Nella mia precedente esperienza le cose andavano meglio” oppure “diversamente”. Non tutto ciò che è stato deve essere stato negativo, e bisogna comunque portare sempre rispetto verso le persone che lavorano lì ed anche verso il predecessore.
Cosa sono – in poche parole – i No go’s ed i Must do’s?
No go’s: Arroganza, naso all’insù, fare monologhi, non essere autentici.
Must do’s: Ascoltare, coinvolgere, imparare da tutti. Buone maniere, sempre.
Lei ha lavorato per anni all’interno di un grosso gruppo bancario ed ha assunto nel tempo nuovi incarichi, è stato Vicedirettore Generale di una banca tedesca in Italia ed ha lavorato nel Consiglio di Direzione di una banca italiana in Trentino Alto Adige. Come ha acquisito familiarità con le nuove funzioni?
Per prima cosa ho studiato la struttura che mi avrebbe accolto. Chi è responsabile di cosa? Quali sono le gerarchie? Quali sono gli obiettivi aziendali? Ho guardato dati, fatti e numeri. Poi mi studiavo la clientela che avrei gestito direttamente o indirettamente, in quanto le mie missioni sono sempre state di carattere commerciale: tipologia di clientela, provenienza e via dicendo. Anche qui esistono tanti dati da studiare (nel caso di aziende ad esempio il fatturato, nel caso di privati erano più i dati patrimoniali o le necessità di prodotto). L’altro aspetto era quello di conoscere le persone che lavorano nel nuovo contesto, al di là dei dipartimenti e le gerarchie. Molto importante è stato anche, nel caso il cambiamento lavorativo comportasse uno spostamento geografico, informarsi del nuovo ambiente di vita. Questo è stato l’aspetto più divertente. Cosa posso fare nel mio tempo libero? Dove si può abitare bene e tante altre erano le domande prima di giungere sul nuovo luogo di vita.
Cosa viene spesso tralasciato secondo Lei?
Lo studiare, riconoscere e rispettare le differenze culturali. Ca. il 70% delle fusioni tra aziende e gruppi di paesi diversi vanno storte, in quanto l’aspetto culturale semplicemente non viene considerato o viene trattato solo marginalmente. E’ tipica la situazione quando il gruppo A acquisisce il gruppo B e introduce in toto le proprie procedure, meccanismi decisionali, metodologie commerciali e gestione dei reclami. Il gruppo B spesso non accetta questi cambiamenti, li subisce e svolge tutto in modo obbligato. Spesso il Management del gruppo A non comprende le difficoltà del gruppo B e osserva con meraviglia il modo “lento” nell’adeguarsi al nuovo sistema. Non è poi sufficiente mandare qualcuno all’estero, solo perché conosce la lingua. Ho notato alcune volte che ad esempio grossi gruppi (ad esempio tedeschi) hanno mandato dei Manager di origine spagnola o sudamericana, in Italia. La battuta, che ho sentito nel corridoio è stata: Spagna, Italia, Messico, tanto è tutta origine latina. Fons Trompenaars si metterebbe le mani nei capelli. Il libro “Riding the Waves of Culture“ di Fons Trompenaars e Charles Hampden Turner è un must per ciò che riguarda la competenza interculturale.
Perché una buona preparazione è tutto?
Permette un migliore inserimento, la sviluppo delle energie e del sapere del nuovo Team, più motivazione per se stessi e per l’ambiente circostante, per il quale si è responsabili. Un buon inserimento è la base per una buona performance. Un inserimento fatto male potrebbe portare a fare emergere le proprie capacità solo molto più tardi. Una buona preparazione intanto calma l’agitazione che di solito si presenta davanti ad una nuova sfida. Ma più importante di una buona preparazione tecnica è la volontà di affrontare il nuovo lavoro a cuore aperto, ascoltando, con rispetto e autenticità, senza pregiudizi e convinzioni limitanti, che rischiano di mettere i paraocchi sin dall’inizio.
Cosa significa Onboarding in questo contesto?
Onboarding come campo specifico da affrontare all’interno di un Coaching, è il supporto al candidato di una nuova funzione nell’identificare le persone ed i gruppi d’interesse necessari, l’ascoltare il loro atteggiamento, le aspettative ed i dubbi, delineare una strategia per il nuovo compito e trovare un posizionamento veritiero della persona per facilitare il miglior successo possibile.
Quali sono le domande da farsi mentre ci si prepara alla nuova funzione o al nuovo lavoro?
Cosa è decisivo per il mio successo? Perché sia io che i membri del Team fanno questo lavoro? Cosa motiva? Cosa ha funzionato bene finora e va mantenuto? Dove invece è necessario intervenire (urgentemente)? Qual è l’impegno chiave per la clientela? Quali sono le regole del gioco silenziose, non scritte, dell’organizzazione? Quali valori caratterizzano la cultura e la mentalità del nuovo ambiente (vedi descrizione in alto sulla competenza interculturale)? Quali sono i miei punti di forza e dove posso impiegarli? Come faccio a riconoscere i punti di forza del mio Team e degli altri Stakeholder?
Cosa fa parte dei contenuti e dei risultati di un buon processo di Onboarding?
Un dialogo sulle domande di cui sopra, l’identificazione di tutti i gruppi d’interesse, il concepire una prima analisi, una prima bozza di strategia e l’ascolto strutturato sono cose per le quali accompagno volentieri le persone. In base a come è il personale modo di agire della persona da “portare a bordo”, può venire redatto un piano d’azione individuale che sia semplice, chiaro e verificabile. Tale piano allo stesso tempo deve avere carattere di flessibilità, per reagire ed adattare il tutto in caso di eventi inaspettati. Se accade qualcosa di imprevedibile durante il processo di Onboarding, il piano viene adattato e limato. E’ utile definire alcuni Checkpoints: appuntamenti fissati, ad esempio bisettimanali, nei quali si analizzeranno i 14 giorni precedenti il Checkpoint e, con i risultati di tale analisi, si elaborano i Learnings nei 14 giorni successivi. A ciò segue un nuovo, sempre attualizzato, piano d’azione. Una volta concluso il processo di Onboarding, di norma non troppo lungo, è sempre un buon supporto per colui che non sarà ormai più tanto fresco d’incarico, fissare un incontro poco tempo dopo (da 1 a 3 mesi, evtl. anche dopo 6 mesi). In questa maniera sarà possibile osservare con più distacco e nell’ambito di attività diventate già di routine, se l’Onboarding è stato un successo o se ci sono ancora dei giri di vite da fare.
Come può un Coach supportare in questo processo e cosa definisce un buon Coach?
All’interno di un percorso di Coaching, il Coach professionista è la persona che supporta il Coachee nel trovare le proprie soluzioni da solo. E’, così credo, chiaro e comprensibile a tutti, che un compito si svolge nel miglior modo e senza stress quando ciò che viene fatto è in totale coerenza con la propria volontà. Vista al contrario, se qualcuno fa qualcosa contro le proprie credenze interiori, o addirittura contro la propria volontà, prima o poi qualcosa va storto. Se manca la motivazione intrinseca nel voler cambiare qualcosa, questo cambiamento sarà superficiale od addirittura, non avverrà per niente.
Potrebbe spiegare brevemente la differenza tra Coach e Consulente?
Coach significa allenatore, ma significa anche “carrozza” (dall’inglese). La carrozza, quindi il Coach, accompagna qualcuno da A a B. Questo qualcuno decide, che vuole andare a B, non lo decide il cocchiere (Coach). Così è nel Coaching. Il Coach allena ed accompagna il Coachee nel trovare una soluzione, mentre il Consulente tende più a consigliare cosa è da fare. Ambedue gli approcci possono funzionare. E’ importante, prima di iniziare un percorso di Coaching, che il Coachee comprenda ed accetti il metodo di Coaching. Il Coach farà tante domande, spesso tace, ascolta molto e non giudica. Se il Coachee accetta questa modalità, il tutto funziona in maniera eccellente. Se invece il cliente preferisce ricevere una soluzione preconfezionata, ad esempio sulla base di esperienze simili fatte dai consulenti, allora non sarà tanto il Coach ma il Consulente la persona giusta per lui/lei. Il Coaching, se fatto da Coach professionisti, mostra successi profondi, duraturi e sostenibili, in quanto il Coachee porterà avanti le soluzioni autodeterminate con forza. Assolutamente da provare!
Grazie per la conversazione.
Ulteriori informazioni:
link italiano
https://www.fabriziogallizugaro.com/de/onboarding-de/
Alexandra Hildebrandt: Tempo per Cordialità e Buone Maniere. Intervista con Fabrizio Galli Zugaro
https://www.xing.com/news/insiders/articles/zeit-fur-hoflichkeit-und-gute-manieren-3898573
